中国企业人力资源管理水平近年来得到迅速提升，不少企业已经开始关注员工的潜能开发与管理，而应用能力素质模型，可以使该项管理更加系统，并与企业发展战略与核心竞争优势建立内在逻辑关系，支持战略落实。因此，不少企业竞相开始在内部尝试进行能力素质模型的建设。本人在若干次素质模型建设的咨询项目中，总结了以下几个关键点，供大家参考。

      难点一：能力素质模型的建立与评价
      a、模型的建立过程既体现本身的科学性，同时与公司发展战略与业务特点充分结合，因此在采用行为事件访谈法进行能力要项归纳的同时，应充分分析公司战略相关要求，并研究外部行业标竿企业的核心能力图谱中有哪些可以吸收进来。
      b、各能力要项的内涵不同，评估的难易程度不同，应体现针对性，因而在设计评价中心时，应有不同的方法与评价标准。
      c、评价的主体很难选择，尤其企业规模比较大的时候，评价主体比较分散，如何做到公平就非常重要，因此必须注意在评价主体的选择上充分体现评价结果的客观性，以了解为前提条件，并应用数理统计的方法来进行控制；当然模型本身的描述是否容易区分也十分重要。

      难点二：在招聘、配置、选拔、培养等方面的应用
建立模型目的不是为了建模而建模，最主要是体现能力素质模型的最大优势，即以模型为核心工具，使各个人力资源管理模块运转的更好。所以如何应用才是关键。
      a、人力资源选拔、聘用，是最直接的应用模块。招聘是是否达到要求，用什么来实现能力素质的评估，评估结果什么标准衡量可以进入公司？如何规避人的风险，因为评价人的喜好、风格差别，造成对人才判断的差异？如何平衡专业知识与能力素质？必须建立基于能力素质的招聘优化方案，通过各项表单与评价方式的制定，来实现这一要求。
      b、在岗人员是否适合岗位要求？如何评估现有人员的人岗匹配度？体现人岗的最佳匹配，优化人力资源使用效率。这就需要将能力素质模型的技术与人员测评的技术结合起来，采用综合评价中心的办法，对各类人群有区分的进行评价。
      c、选拔到新的岗位，是否适应新岗位的要求？在前一个岗位基本胜任了，如何提升到下一个层次？必须优化职业生涯机制与人才培养机制
      d、在适当时机，只有将能力素质评价与员工薪酬紧密挂钩，比如岗位工资的确定（如以胜任度为标准），利益攸关，才能使员工更加关注相关能力的提升。

      难点三：如何使用人部门理解与接受
      目标：做到从咨询公司，到HR团队到用人部门的协调统一
      a、尽量使方案简单高效，便于执行；
      b、成果充分沟通与整体宣灌结合，使各直线部门主管能够理解并接受；
      c、通过系统的咨询过程培训，提高直线部门相关工作的管理能力。