两年前的四川长虹爆发了一场人事革命,年轻的清华博士后赵勇替代倪润峰接掌公司。

　　人们以期待的目光注视着赵勇,但谁也没有料到的是,长虹隐藏着的黑洞此时开始恶性爆发,由于与美国APEX公司贸易的重大失误,长虹一次性计提3.1亿美元应收账款,加上存货计提减值准备金11亿元,两次巨额计提,累计37亿元人民币,赵勇主政长虹以后交出的第一份年报,竟然是巨额亏损！

　　现在,又一个年头过去了,赵勇的脸上开始浮现出自信的笑容,坦然地说,长虹最艰难的时期已经过去了。

　　而今天的长虹,已经不是昔日长虹的简单重复。在赵勇的布局下,一个新的长虹正在诞生。

产业布局:从火车头到联合舰队

　　四川长虹传统上是一家以生产电视机为主业的企业,曾经成为中国彩电工业的火车头。但近年来,电视机市场的饱和使长虹的经营步入困局。赵勇履任长虹后,马上着手进行新的产业布局。

　　赵勇上任后,首先为长虹确立了有所为,有所不为的原则,提出了三坐标的战略构思:在产业形态方面,在发展信息家电的同时进入IT、通讯、网络等产业；在产业价值链方面,从整机制造切入上游的关键部位(如芯片、PDP屏等)；在产业商业模式方面,从整机提供发展到服务提供、内容提供。

　　按照赵勇确立的产业规划,2005年,长虹沿着核心技术能力提升、3C融合和商业模式创新三个方向,展开了全新的规划。具体地说,长虹已经实现了一退三进。所谓一退,就是从一些长虹并不具备优势或者没有兴趣的夕阳产业中退出,将企业卖给有优势的企业；而所谓三进,就是沿着三个方向,进行产业拓展。

　　------在技术提升方面,长虹建立了虹微技术公司,借此杀入了集成电路领域,公司拥有一批经验丰富的留美归国学者,中长期目标是大幅提升长虹的技术创新能力和技术实力,使公司的设计能力从应用层面向上游核心层面扩展。

　　------在3C融合方面,长虹先是在2004年借道长虹朝华,挺进IT产业。2005年,又建立起国虹通讯,正式杀入通讯业,年底又并购美菱电器,进军白电产业。此外,还建立了信息技术公司,进入宽带、因特网领域。

　　------在商业模式创新方面,为了打通产品、服务、内容的界限,为旗下未来3C系列产品提供一个更好的支撑环境,长虹在去年刮起了一系列的结盟风,和中国电信、华为、盛大、中信、阿尔卡特等业内知名企业成为战略合作伙伴,其目的是把大量的内容提供商整合到自己的平台上来,和其进行利润分成。

　　通过这一系列的&跑马圈地,长虹已经从以往单兵独进的火车头变成一支实力雄厚的联合舰队。2005年,长虹的销售收入达到176亿元,其中以IT、通讯、现代家电为代表的3C类产品实现销售收入24亿元左右,利润构成出现了质的变化。由于新产业的大量引进,长虹终于看到了为彩电减负的曙光。彩电在去年长虹的销售收入中,占的比重已经降到70%以下。据赵勇称,今年会低于50%,以后两到三年里将进一步降到30%以下。在长虹的产业规划中,新兴产业今年将在公司销售收入中占到28%的份额,到明年将上升到50%以上。

技术创新:为长虹注入新鲜DNA

　　透过赵勇为长虹谋划的一退三进战略,我们可以清晰地看到在赵勇设计的长虹路线图中,技术创新占有很重的分量。

　　事实上,长虹作为中国电子行业的领军企业,它的成长从来就与不断创新的理念紧密相连。早在70年代末,当黑白电视机刚刚进入中国家庭时,长虹就认定了制造彩色电视机的方向,并引进了国外最先进的彩电机芯。此后,长虹彩电不断发展,尺寸上扩大到25英寸、29英寸,功能上从遥控电视发展到火箭炮超重低音。到2000年,长虹已经完全掌握了电视整机自主开发的技术,可以自行开发出国际一流背投产品,在当时这一技术比国内竞争对手领先了两年。作为曾经长期在长虹工作的一位清华博士后,赵勇为长虹的技术开发也曾经立下了汗马功劳。

　　赵勇主政长虹后,重新确立了以市场为导向,自主创新为主,技术引进为辅,立足应用技术,突破核心技术的技术创新发展战略。2005年,长虹第一次尝试把研发分支机构拓展到北京、上海、深圳、成都,分步建设异地研发基地,逐渐形成以长虹国家级技术中心为中心的创新网络,跳出绵阳一隅,集聚起全世界的精英、智慧,为长虹开发高端家电产品。

　　2005年4月,长虹在业内第一个引入感观就是标准的全新理念,提出你的感观,我们的改观；你的感观,我们的标准的响亮口号,并在全国招募长虹感观评判师。2005年8月,赵勇把美国的国际工业设计界大师高登•布鲁斯也请到了长虹,聘请他担任长虹的设计顾问。这是长虹打造工业设计能力的标志性一步。2005年11月,长虹设计的天际19系列平板电视脱颖而出,荣获中国2005年度工业设计大奖,长虹工业设计中心团队还被有关部门授予中国2005年度工业设计特别贡献奖。

　　赵勇不仅重视引进外脑,还注重于积极开发内脑。2004年,刚刚履任的赵勇就主持召开了长虹历史上第一次技术创新大会,他在会上当场宣布:2005年公司将拿出500万元对技术创新有功人员进行奖励。2005年12月23日,长虹召开第二次技术创新大会,兑现一年前的承诺,赵勇将500万元奖金亲手发给当年涌现的60余项技术创新成果的创造者。就在这次会上,赵勇又宣布,2006年度的技术创新奖金将上调到600万元。

　　赵勇介绍说,长虹将用5年时间建立健全有效的国际化创新体系,为增强企业核心竞争力提供持续原动力,成为具有竞争实力的行业世界冠军。他的具体设想是,2006年前建成与长虹发展速度、规模相适应的创新支撑体系,建成国家级创新示范工程,巩固彩电龙头地位。2007--2008年建成具有国际竞争力的世界级的创新研发体系,整合拥有顶级领域的芯片、软件、网络核心技术,在数字电视、计算机、通讯等信息家电和软件领域创造具有国际影响力的强势品牌。

革新管理:让大象跳起华尔兹

　　创建于1958年的长虹,已经有将近50年的历史,其员工也已发展到3万人。作为一家由军工企业转制而来的大型家电企业,规模之大被业内称为大象。

　　但是,最近几年,长虹这头大象的脚步却有些蹒跚。究其原因,就是长虹患上了国企病,凡事需要一把手拍板,这种高度集权的管理架构,虽然有利于集中资源,但也会导致决策失误满盘皆输的惨局,APEX事件就是一个沉痛的教训。

　　2004年7月,长虹召开了经营机制改革动员会,成立了由赵勇任组长的公司经营机制改革推进小组。一个月后,欧洲最大的咨询公司罗兰贝格被引进长虹,对公司的二级经理全面进行培训。

　　这场改革被长虹内部人士称为公司几十年历史上最彻底、最全面的一次改革,从根本上颠覆了员工的旧观念。赵勇号召员工,解放思想,创新观念,要以存在的都是不合理的批判精神去推进改革。

　　在这次改革中,最重要的是两个方面。一是调整经营思路。长虹从长期以来形成的集约化规模效益求胜的思路,转变为以财务为主线,以利润为核心的思路,通过财务管控促进公司设计、采购、制造、销售等各个环节的改进。二是改革长虹的火车头模式,建立起联合舰队。通过改革,长虹一改原先生产、销售都由集团大包大揽的集权模式,把经营职能下放给公司各个生产群,让各个产业公司直接面向市场,由原先单纯的生产制造者转变为经营管理者。这样一来,集团成为整个联合舰队的船长,只管方向、目标,各个子公司是旗舰率领下的舰艇,可以独当一面,冲锋陷阵。

　　经过一年的实践,赵勇强力推进的改革已经初见成效,各个产业公司在掌握自主权以后,以各自产品线为中心建成产销供无缝衔接体系,大大提升了市场反应速度。事实上,除了长虹空调,长虹电池、视听及网络产业也开始直接面对市场,营销专业化带来显著成效。2005年,长虹电视销售同比增长35%,长虹投影电视稳居全国市场第一,市场份额达到19%以上,长虹平板电视较2004年增长266倍,跃居全国三甲,长虹数码增长300%,长虹电池也增长50%以上。

　　赵勇通过对长虹的研究,还把改革的重头放到物流上。2005年2月,在赵勇的主持下,长虹建立起了新物流公司,新公司整合了长虹原有的内部物流资源,从两个方面进行了改革:一是节流。物流公司刚成立,就通过招标对公路、铁路等行业进行集中采购运力,仅此一项,就使综合运输成本下降了20%以上。二是瘦身,以前的长虹在绵阳、中山、南通和吉林设立了4个基地库房,还有203个分公司库房,形成了庞大的仓储体系,这些库房利用率低,还占用了大量资金,通过瘦身,到去年11月底共减退除绵阳以外的外租库房15万多平方米。通过这一改革,仅在去年就节约了7000多万元物流成本,今年可望再降成本4000万元。

　　节流与瘦身当然不是新物流公司的终极目标。更为重要的是,通过这一系列的整合,长虹开创了家电业物流的第三种模式。现在的长虹已建立起了健全的物流平台,在销售物流(配送)、采购物流和内部成品流方面,实现了一体化无缝连接。赵勇介绍说,今年,长虹物流将依托订单生产模式,强化预测,实现市场需求和谐对接。今后还要进一步以信息化为支撑,实现无线网络的仓储管理,用GPS定位系统来优化运输线路,进一步提升长虹物流的档次。